เรียบเรียบโดย อาจารย์ วิภาวรรณ กลิ่นหอม

ในขณะที่ดำเนินการจัดทำหรือหลังจากดำเนินการจัดทำแผนธุรกิจเป็นที่เรียบร้อยแล้ว ผู้ทำธุรกิจควรจะต้องมีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนควบคู่ไปด้วย เพื่อประเมินความเป็นไปได้ของแผน เพราะแผนธุรกิจที่ดีต้องอยู่บนพื้นฐานความเป็นไปได้ในการนำมาปฏิบัติใช้จริง จึงจะเกิดประโยชน์คุ้มค่าในการดำเนินการจัดทำแผนดังกล่าว

การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนธุรกิจ ผู้ทำธุรกิจจำเป็นที่จะต้องมีความรู้และประสบการณ์เฉพาะด้านเป็นอย่างดี หรืออาจส่งให้ผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านในแต่ละแผนย่อยๆ ในแผนธุรกิจ เป็นผู้วิเคราะห์ให้ความเห็นในความเป็นไปได้ของแผนดังกล่าว ไม่ว่าจะเป็น แผนการตลาด แผนการจัดการ แผนคน แผนผลิต แผนการเงิน แผนดำเนินการ รวมทั้งแผนฉุกเฉินด้วย เพราะความเป็นไปได้สำหรับแผนย่อยๆ แต่ละแผน อาศัยหลักการประเมินความเป็นไปได้ที่แตกต่างกันออกไป

· เมื่อแน่ใจแล้วว่าข้อมูลที่ได้มามีความเที่ยงตรงเพียงพอ ต่อมาก็ต้องวิเคราะห์เกี่ยวกับแผนที่

กำหนดขึ้น โดยในการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนแต่ละแผนนั้นต้องพิจารณาเกี่ยวกับสิ่งเหล่านี้ ได้แก่

- วัตถุประสงค์ชัดเจนหรือไม่ และมีความเป็นไปได้เพียงใดในทางปฏิบัติ

- ความละเอียดของแผนที่เขียนขึ้น มีความชัดเจนเพียงพอต่อการนำไปปฏิบัติหรือการตัดสินใจเพื่อการลงทุนหรือไม่

- ความสามารถขององค์การ ในด้านต่างๆ ว่ามีมากน้อยเพียงใด โดยเฉพาะ การตลาด การเงิน บุคคล การผลิตและเครื่องจักรอุปกรณ์ที่มี รวมทั้งทางด้านการบริหาร

- ศักยภาพและองค์ประกอบสนับสนุนขององค์การว่ามีเพียงพอ สำหรับการปฏิบัติตามแผนนั้นหรือไม่

- ระยะเวลาการปฏิบัติตามแผนที่กำหนดขึ้น เหมาะสม เป็นไปได้หรือไม่เพียงใด โดยพิจารณาเงื่อนไขการปฏิบัติงานอื่นๆ ประกอบด้วย

- ความคุ้มค่าในสิ่งที่คิดจะทำที่กำหนดไว้ในแผน ความคุ้มค่าที่ผู้ทำธุรกิจมักจะคำนึงถึงจุดแรกคือ ความคุ้มค่าทางด้านการเงิน นอกจากนั้นก็เป็นความคุ้มค่าทางความรู้สึกของผู้ปฏิบัติ และความคุ้มค่าในสายตาผู้อื่นที่เกี่ยวข้อง ได้แก่ ลูกค้า หรือผู้รับผลกระทบภายนอกอื่นๆ

- ความก้าวหน้าของกิจการ พิจารณาว่าแผนที่กำหนดขึ้นสามารถนำพาความก้าวหน้าให้แก่องค์การในอนาคตได้มากแค่ไหน

- ผู้บริหารเห็นด้วยกับแนวทางที่กำหนดขึ้นในแผนหรือไม่

- ผู้ปฏิบัติเห็นด้วยและให้ความร่วมมือเพียงใด

การพิจารณาความสามารถขององค์การทางด้านต่างๆ ที่ส่งผลต่อ ความเป็นไปได้ของแผนธุรกิจ ไดแก่

· ความสามารถขององค์การทางด้านการตลาด ต้องพิจารณา

- ตั้งแต่วงจรชีวิตผลิตภัณฑ์ ว่าธุรกิจที่กำลังจะเดินเข้าไปหรือกำลังดำเนินกิจกรรมอยู่นั้น อยู่ในระยะวงจรชีวิตที่มีอนาคตต่อไปหรือไม่ หากอยู่ในระยะวงจรชีวิตที่กำลังถดถอยหรืออิ่มตัวแล้ว ก็ถือได้ว่าเป็นธุรกิจที่ไม่น่าเข้าไปทำแล้ว แผนธุรกิจที่ทำขึ้นอาจเสียเปล่า ไม่คุ้มค่าต่อการลงทุน แต่ถ้าอยู่ในระยะที่ยังมีอนาคตต่อไป ไม่ว่าจะเป็นขั้นแนะนำ ขั้นเติบโต ก็ถือว่ายังน่าสนใจอยู่ที่จะเข้าไปร่วมวงแข่งขันทางธุรกิจด้วย

- จากนั้นก็หันมาพิจารณาเกี่ยวกับองค์ประกอบอื่นทางด้านการตลาด ได้แก่ คู่แข่งขันเก่งมากไหม ผูกขาดหรือเปล่า ถ้าผูกขาดก็ต้องมาพิจารณาแล้วว่า

- กลยุทธ์การตลาดที่เราเลือกใช้มีศักยภาพเพียงพอที่จะสู่รบกับเขาได้หรือไม่

- จากนั้นก็มาพิจารณาว่าแผนที่เราเขียนนั้นมีองค์ประกอบที่คอยสนับสนุน ให้กิจกรรมทางการตลาดของเราประสบความสำเร็จได้มากน้อยเพียงใด ถ้าตอบได้ว่ามี ก็ถือว่าเป็นแผนงานที่มีความเป็นไปได้ องค์ประกอบเหล่านั้นได้แก่ เงิน บุคคล อุปกรณ์ เป็นต้น

- สุดท้ายต้องพิจารณาเกี่ยวกับส่วนประสมทางการตลาดที่เราเลือกใช้และกำหนดขึ้น ว่าผลิตภัณฑ์น่าสนใจเพียงใดในตลาด ราคาเหมาะสมหรือไม่ ช่องทางการจัดจำหน่ายเข้าถึงลูกค้าได้ดี หรือไม่ กลยุทธ์ส่งเสริมการขายดึงดูดให้ลูกค้าซื้อสินค้าของเรามากขึ้นได้หรือไม่ ถ้าทุกอย่างลงตัวก็ถือว่าแผนการตลาดมีความเป็นไปได้ทางธุรกิจ ที่จะนำไปใช้ปฏิบัติต่อไป

- อย่าลืมดูศักยภาพของคนที่จะนำแผนนี้ไปปฏิบัติด้วยว่ามีความเข้าใจ และมีความสามารถพียงใด รวมถึงยินดูยินดีให้ความร่วมมือทุ่มเทหรือไม่ ซึ่งมีส่วนสำคัญไม่น้อยที่จะทำให้แผนการตลาดมีความเป็นไปได้จริง

· ความสามารถขององค์การทางด้านการเงิน ต้องพิจารณา

- ตั้งแต่แหล่งเงินลงทุน ว่าองค์การมีความสามารถเพียงพอที่จะไปหาเงินจากแหล่งเงินต่างๆ มากน้อยเพียงใด อันนี้ขึ้นกับความสามารถของผู้บริหาร ความน่าสนใจและความเป็นไปได้ของแผนงานที่กิจการวางไว้

- จากนั้นก็ต้องพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถในการทำเงินให้เข้าสู่กิจการ ซึ่งในส่วนนี้เกี่ยวข้องกับความสามารถทางการขายและการตลาดที่จะทำให้เกิดรายได้แก่กิจการ อีกทั้งยังเกี่ยวกับความสามารถในการบริหารการเงินให้เกิดสภาพคล่องอีกด้วย ซึ่งอันนี้ต้องฝากความหวังไว้กับผู้บริหารอีกเช่นกัน

- นอกจากนี้ยังต้องไม่ลืมที่จะพิจารณาเกี่ยวกับความสามารถในการชำระหนี้ด้วย เพื่อไม่ให้กิจการต้องเสียความน่าเชื่อถือทางธุรกิจ และต้องบริหารกำไรให้เกิดขึ้นแก่กิจการได้ด้วย

· ความสามารถขององค์การทางด้านบุคคล ต้องพิจารณาเกี่ยวกับ

- จำนวนบุคลากรว่ามีเพียงพอสำหรับการปฏิบัติงานหรือไม่

- บุคลากรที่มีอยู่นั้นมีคุณภาพเหมาะสมเพียงพอสำหรับการปฏิบัติงานในแต่ละด้านหรือไม่ ที่จริงแล้วเรื่องนี้อาจเกี่ยวพันกับศักยภาพทางด้านการเงิน ว่ามีเงินเพียงพอต่อการจ้างงานคนคุณภาพหรือไม่

- ความสามารถของผู้บริหารในการบริหารบุคลากรอีกด้วย ในที่นี้คือผู้บริหารมีภาวะผู้นำเพียงใด มีทักษะการจูงใจ มีจิตวิทยาการบริหารที่ดีพอสำหรับการบริหารผู้ใต้บังคับบัญชาหรือไม่

- นอกจากนี้ยังต้องคำนึงถึงเรื่องผลตอบแทนและสวัสดิการต่างๆ ที่จะมีให้แก่พนักงานงานเพื่อที่จะผูกใจให้คนทำงานอย่างทุ่มเทอีกด้วย เพราะหากขาดสิ่งเหล่านี้แล้ว แผนงานที่แสนดีทั้งหมดจะกลายเป็นเพียงเศษกระดาษที่ไร้ค่าไปในที่สุด เนื่องด้วยปราศจากคนที่จะรับไปปฏิบัติตามอย่างที่คิดและเขียนไว้ ให้เกิดความเป็นจริงขึ้นมาได้

· ความสามารถขององค์การทางด้านการผลิตและเครื่องจักรอุปกรณ์

- ต้องเริ่มต้นด้วยการพิจารณาบุคลากรในฝ่ายผลิตที่มีอยู่ว่า มีคุณภาพและความสามารถเพียงพอ ในการปฏิบัติงานตามแผนงานให้บรรลุวัตถุประสงค์ได้หรือไม่

- พิจารณาต่อไปว่าระบบกระบวนการผลิต และเครื่องจักรอุปกรณ์ที่กำหนดไว้ มีประสิทธิภาพเพียงพอ คุ้มค่าต่อการลงทุน เป็นที่ยอมรับนิยมใช้ในธุรกิจ มีมาตรฐาน รวมถึงมีความทันสมัยเพียงพอหรือไม่

- นอกจากนี้ยังต้องพิจารณาเกี่ยวกับการเลือกสถานที่ตั้งโรงงาน การวางผังโรงงาน การเตรียมการสั่งซื้อ การระบุแหล่งแหล่งวัตถุดิบ และรายละเอียดของวัตถุดิบ มีความชัดเจนและเหมาะสมเพียงใดต่อการดำเนินงานทางด้านการผลิต

- สุดท้ายต้องพิจารณาว่ามีการเงินสนับสนุนเพียงพอหรือไม่สำหรับการผลิต ซึ่งเกี่ยวข้องกับการบริหารต้นทุนการผลิตนั่นเอง

- ตั้งแต่ตัวผู้บริหาร คือพิจารณาเกี่ยวกับประวัติความเป็นมา ทัศนคติ แนวความคิด วิสัยทัศน์ของผู้บริหารแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งตัวเจ้าของผู้ทำธุรกิจเอง เพราะสิ่งเหล่านี้เป็นพื้นฐานในการกำหนดแนวทางการบริหารของผู้บริหารแต่ละคนเลยทีเดียว อาทิเช่น ผู้บริหารที่เรียนมาทางด้านวิศวกรรม ก็จะมีวิธีการบริหารและแนวคิดออกไปทางวิทยาศาสตร์ แต่ถ้าผู้บริหารจบมาทางด้านธุรกิจก็จะมีวิธีการที่แตกต่างกันออกไป

- นโยบายการบริหาร เป็นตัวบอกทิศทางขององค์การว่าจะดำเนินไปในแนวทางใด ก็ต้องพิจารณาว่านโยบายองค์การอยู่ในกระแสของธุรกิจหรือไม่ ถ้าทวนกระแส ความเป็นไปได้ก็จะต่ำ การดำเนินงานก็จะยากลำบาก

- ระบบการบริหารภายใน ต้องพิจารณาว่าทำให้เกิดความคล่องตัวในการดำเนินงานเพียงใด รวมทั้งก่อให้เกิดประสิทธิภาพในการดำเนินงานมากน้อยแค่ไหน

- การวางแนวทางการบริหารรองรับความเปลี่ยนแปลงในอนาคต ต้องพิจารณาว่ามีการวางแนวทางเผื่อสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคตไว้เพียงใด หรือคาดการณ์สำหรับเหตุการณ์ฉุกเฉินที่อาจเกิดขึ้นไว้รัดกุมเพียงใด

ต้องพิจารณาในหลายประเด็นดังที่กล่าวข้างต้น แต่ท้ายที่สุดแล้วประเด็นสำคัญที่สุดน่าจะอยู่ที่ ขั้นตอนในการนำแผนไปปฏิบัติ เพราะแผนจะเป็นไปได้มากน้อยเพียงใด ก็ขึ้นอยู่กับผู้ปฏิบัติและวิธีการปฏิบัติเป็นสำคัญ หากคิดให้ดีแล้ว จะเห็นว่าแม้แผนที่เขียนขึ้นไว้จะดีเพียงใด หากผู้นำไปปฏิบัติไม่มีความเข้าใจในแผน ไม่เห็นความสำคัญ หรือไม่ให้ความร่วมมือด้วยแล้ว ทุกอย่างก็อาจล้มเหลว สิ่งที่ผู้ทำแผนคิดว่าเป็นไปได้ก็อาจเป็นไปไม่ได้ในที่สุด ทางที่ดีแล้วในขั้นตอนการเขียนแผน ควรจะได้เปิดโอกาสให้ผู้ที่เกี่ยวข้อง โดยเฉพาะผู้ที่มีหน้าที่ในการนำแผนไปปฏิบัติ ได้มีส่วนร่วมในการจัดทำแผนด้วยเพื่อให้แผนนั้นๆ เกิดความเป็นไปได้มากที่สุดในการนำไปปฏิบัติ

กฤษฎา เสกตระกูล. พิชิตธุรกิจอย่างมืออาชีพ ชุดบันไดสู่ความมั่งคั่งเล่ม 2. กรุงเทพฯ: ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย, 2546.

ธนาคารกรุงเทพ จำกัด (มหาชน). SMEs กับการพัฒนาที่ยั่งยืน. กรุงเทพฯ: ฝ่ายแผนงาน, 2536.

ผุสดี รุมาคม. การบริหารธุรกิจขนาดย่อม.กรุงเทพฯ: ฟิสิกส์เซ็นเตอร์, 2544.

ภาวรี ฉัตรกุล ณ อยุธยา. เฟรนไชส์. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์ เค แอน พี บุ๊ค, 2546.

เรวัต ตันตยานนท์. ก่อร่างสร้างกิจการ เล่ม 1. กรุงเทพฯ: ตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทย, 2546.

วรภัทร. 99 กฎทองสำหรับ เจ้าของ SMEs. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์กู๊ด มอร์นิ่ง, 2546.

สมชาย หิรัญกิตติ และ ศิริวรรณ เสรีรัตน์. การบริหารธุรกิจขนาดย่อม. กรุงเทพฯ: DIAMOND IN BUSINESS WORLD, 2542.

อำนาจ ธีระวนิช. การจัดการธุรกิจขนาดย่อม. กรุงเทพฯ: สำนักพิมพ์มหาวิทยาลัยเกษตรศาสตร์, 2546.

กรณีศึกษา

เฉาก๊วยธัญพืช Jelly Bird

-----------------------------------------------------------------

(ประวัติความเป็นมาอ่านเพิ่มเติมได้จากบทความที่ 2 วิธีเขียนแผนธุรกิจ SMEs)

การวิเคราะห์ความเป็นไปได้ของแผนธุรกิจ

จากแผนธุรกิจที่เขียน ขั้นแรกก็ต้องเปิดร้านต้นแบบ เพื่อใช้เป็นร้านทดลองตรวจหาสิ่งที่เป็นจุดอ่อนธุรกิจและดำเนินการแก้ไข พร้อมทั้งเก็บข้อมูลทุกด้าน ไม่ว่าจะเป็นเรื่องวัตถุดิบ การจัดส่ง การบริการ ค่าใช้จ่าย และ รายได้

“ผมเริ่มลงทุนเปิดเป็นคีออส และ ลงไปทดลองตลาดเอง ทั้งที่สวนลุมไนบาซาร์ , ราชเทวี , ศูนย์ประชุมแห่งชาติสิริกิติ์ , ท็อปส์รัชดา และ ท็อปส์ลาดพร้าว ปรากฎว่าผลตอบรับจากลูกค้าดีมาก พร้อมทั้งมีลูกค้าสนใจติดต่อขอซื้อแฟรนไชส์เพิ่มมากขึ้น”

จากการศึกษาร้านต้นแบบทำให้คุณอรินทร์สามารถกำหนดเงินลงทุนให้กับลูกค้าที่จะมาซื้อ แฟรนไชส์ได้ในวงเงินลงทุนที่ไม่สูงมากนัก และสามารทำกำไรได้

“การเข้ามาเป็นแฟรนไชส์นั้นง่ายๆ เพียงคุณมีความตั้งใจจริง และ อดทน พร้อมด้วยเงินลงทุนเพียง 45,000 บาท โดยจะได้รับอุปกรณ์ครบชุด ได้รับสิทธิ์ในการต่อแฟรนไชส์ปีต่อปี โดยไม่ต้องเสียค่าใช้จ่ายใดๆ ซึ่งขณะนี้มีแฟรนไชส์เฉาก๊วยธัญพืชแล้วทั้งหมด 200 สาขาทั่วประเทศ”

การขยายตัวอย่างรวดเร็วของธุรกิจเฉาก๊วยธัญพืช เพียง 2 ปี มีแฟรนไชส์กว่า 200 สาขา นั่นทำให้การบริหารจัดการเริ่มมีปัญหา โดยเฉพาะในด้านสภาพคล่อง

“ต้องบอกว่าเฉาก๊วยธัญพืชนั้นประสบความสำเร็จเป็นไปตามแผนธุรกิจที่เราตั้งเอาไว้ แต่การขยายตัวอย่างรวดเร็วก็ทำให้เราพบปัญหาใหม่ จากการควมคุมแฟรนไชส์ซีที่ลำบาก เพราะรูปแบบการทำแฟรนไชส์ของเขา ลูกค้าจะได้รับเครดิตสินค้าไปก่อน แล้วจ่ายเงินทีหลัง ทำให้เกิดปัญหาการจ่ายเงินไม่ตรงตามมา”

คุณอรินทร์ เริ่มหยุด เพื่อหันมาสร้างความพร้อมให้กับบริษัท ด้วยการสร้างความเข้มแข็งภายใน ก่อนที่จะรุกไปข้างหน้าอีกก้าว โดยได้ลงทุนซื้อเครื่องจักรอุปกรณ์ในการผลิตใหม่ จ้างที่ปรึกษามาให้คำปรึกษาเรื่องการจัดวางระบบเพื่อให้ได้มาตรฐาน HACCP ทั้งนี้เป้าหมายของคุณอรินทร์ คือการขยายออกสู่ประเทศเพื่อนบ้านอย่างสิงคโปร์ และ มาเลเซีย เป็นแผนธุรกิจแผนที่สองที่เขียนขึ้นเพื่อรุกตลาดต่างประเทศ